谁说餐饮开店门槛低？在中国开餐饮店，总有一种死法适合你！
餐饮是门生意，更是个大产业。
2016年，全国餐饮收入为35779亿元，同比增长10.8%。自2007年的10年来，餐饮行业的年平均增速超过15%。这一惊人数字无疑昭示了一个行业发展之蓬勃。
然而现实是，餐饮同时是一个死亡率极高的行业。在北京，伴随2家新餐厅开张的是1家老餐厅关门。在上海，这个数字是1比1.到了成都，则是在1家新餐厅开张的同时，2家老餐厅宣布歇业……
餐饮行业的饱和与竞争之激烈，让我们不得不重新审视，餐饮创业这条路上到底有多少坑？有没有一些实战经验，让我们可以一窥前车之鉴，避免无谓试错？
手中有粮，心中不慌
众所周知，餐饮行业“四高一低”——房租高、税费高、人力成本高、原材料成本高、利润低，其中仅房租一项就给餐饮经营者带来了不小的压力。
在通常情况下，餐饮行业的毛利率能到50%—60% 就已相当可观了，净利润率大致在20% 以下。一家餐厅在开业后没有3—5 个月的适应时间很难变负为正、步入正轨（这还是在创业者已有相关经验并顺利发展的情况下）。至于赚回本金，更非朝夕之功。如此算来，即使是一家经营不错的餐厅，也至少需要6—10 个月的缓冲时间。没有充分的资金准备，餐厅很难维持正常的运转。
用定位构建品牌护城河
餐饮业绵延发展至今已近几千年，任何品类的市场都已接近饱和，是标准的红海市场。要在红海中找到一个蓝海市场，就需要比原来那个品类的占有者、细分者，或者心智占有者更强。
在中国做餐饮，很难形成“产品”壁垒，真正能够在消费者心智中构建门槛的唯有“品牌”本身，一旦消费者对你产生了从品类到品牌的认知，那么其内心就会完成“预售”，也就有了更多的“复购”。
创立于2009 年的乐凯撒，首次创意性地将榴梿和比萨结合在一起，成功地让消费者构建起“乐凯撒= 榴梿比萨”的消费者认知，以此为“榴梿比萨创造者”这句宣传语构筑了品牌壁垒，让人们一提到榴梿比萨，便能想到乐凯撒。
仔细观察一下现在的连锁餐饮企业就能清晰地看到，每个品牌都有自己主打的方向。那些包含各种菜系的多品类餐厅正渐渐走出人们的视线，被“小而美、专而精“的品类王逐步取代。
选址是道数学题
要对平效、人流量、房租、人均消费等各个参数有较为精确的预估，才能进入选址流程，切不可凭主观盲目跟风。
比如，入驻购物中心是不是好选择？从2015年的数据可以看出，成都48个主要城市综合体和购物中心里的1572 个餐饮企业中，有585家餐厅在1 年内发生过至少1 次品牌调整。
对于近四成的餐厅业主来说，选址购物中心只是看起来很美。
快餐品牌绿盒子蒸饺在北京有5 家店，在社区店堂食需求大、写字楼店外卖需求大的不同条件下，绿盒子蒸饺在进行客流分析时考虑的是以下两个维度。
1. 小区入住率。通常情况下，绿盒子蒸饺会在入住率95% 以上的老小区，以及密集程度高、人均消费高的新小区附近开店。
2. 外卖送餐率。当需要在写字楼附近开店时，绿盒子蒸饺主要依据外卖送餐率进行选址，从而保证外卖订单量。借助网络订餐平台进行客流分析是一个不错的选择。比如，挑选3 家以上有代表性的平台，找出与自己品类大致相同的5 家餐厅，分析这些餐厅的月销售量和客单价，进而估算出该区域内顾客的消费能力和外卖单量，以此作为选址依据。
菜单要做减法
菜品是一家餐厅的灵魂所在，也是顾客真正关注的重点。餐厅在制作菜单时，应将菜品的选定视为第一个环节也是最为重要的环节。
餐厅的菜品越多，顾客在点菜时的难度就越大，用餐时间就越长，翻台率和体验感都会直线下降。如此一来，顾客便很难记住这家餐厅，二次消费的可能性会大幅下降。从餐厅的角度分析，菜品的数量繁多，会直接导致产品线过于复杂，无形中增加了各部门监督、培训、检查等工作的时间成本，大大降低利润率，导致餐厅的经营状况恶化，进而形成恶性循环。
近几年，“做减法”这种形式在中国逐渐活跃——巴奴毛肚从过去菜单上的100 多道菜压缩到了30 多道；望湘园在两年间将菜单上120 多道菜压缩到了69 道；杨记兴臭鳜鱼将原本200 多道菜品压缩到了39 道；和合谷只保留了6 款经典产品，并且每月推出1 款创新口味，开启了“6+1”的菜单新模式……
营销要讲维度
成功的餐饮生意，是对投入产出比的把握，是无数次成功营销的累积。怎样才能策划一场行之有效的活动营销？这是困扰无数餐厅经营者的一大难题。为了解决这一难题，经营者需要对活动营销方案的五大维度做到心中有数，才能事半功倍。
维度1：活动目的——餐厅为什么要做活动
餐厅经营者必须弄清一点：活动营销绝非越多越好。餐厅活动过多，极有可能引发冲突。比如，A 活动与B 活动不能同享，B 活动和C活动又不能同享……这样一来，不仅会增加顾客的选择难度，还会大大增加餐厅员工的工作量，降低服务水平，进而使顾客的消费体验大打折扣，影响餐厅的声誉。
因此，活动营销贵精不贵多。通常情况下，同一周期内的活动以一两种为佳，最好不要超过三种，这样可以让顾客轻松愉悦地享受优惠服务的过程。
维度2：活动内容——为谁做活动
在明确了活动营销的目的之后，就要对活动的对象做出明确的划分。只有掌握好合适的力度，才能让餐厅经营者在保障自身利益的基础上，充分满足顾客的“得实惠”心理。这就要求餐厅经营者必须清晰自己的用户画像，达到“用户即会员”的精准效果。
维度3：活动类型——哪种活动更适合
对于翻台率不高的餐厅来讲，怎样留住客人才是最主要的问题。因此，餐厅经营者在设计活动方案时，要注意给顾客一个再来的理由。具体可以采用“消费送”的方式：顾客来店消费就可获取餐厅送出的相应优惠券，以此激励顾客的二次消费，进而培养顾客的消费习惯。
对于客单价不高的餐厅来说，提高桌均消费额以此带动收入才是活动营销最主要的任务。餐厅可以采取“满返券”的方式，根据客人的平均消费次数设置一个激励档位，利用赠券带动平常桌均消费额度。
维度4：活动宣传——让执行落地
活动策划得再科学，也必须要靠落地来实现营销效果。通常来说，活动的实施和执行应从以下三个方面进行。第一， 网络平台宣传，包括企业公众号、官网和第三方平台等方面。第二，物料宣传，包括平面媒体、周围商圈、DM a 传单、门店物料等方面。第三，口头宣传这一点主要说的是标准口令的确定，要知道无论前期活动策划得多么尽善尽美，也抵不过服务员或者收银员的一句丧气话。
当然，餐饮经营本身就是一门学问。员工管理、后厨管理、品质控制等等，每个环节都对餐厅的兴荣与落败息息相关。都说“餐饮行业门槛低”，无数餐饮人因此一脚踏进餐饮圈，却不知它的后半句是“跨过门槛是堵墙”。站在墙前，有人败兴而退，有人苦苦坚持，能翻过墙的人寥寥可数。
如今，越来越多的跨界创业者进入餐饮行业，他们不缺创新基因，也不缺营销技巧，最缺的反而是对餐饮本质的深度理解以及对餐饮经营的钻研学习。上面这五条创业经营小法则，看似老生常谈，实则需要深入体悟，才能突破思维边界，少走弯路，掌握门道。
门店过万的梦想还是要有的，万一实现了呢？
越来越多的中国餐饮品牌给自己定下了上万家门店的目标，比如西贝的麦香村、眉州东坡……中国没有西方世界随处可见的教堂，却可以在大街小巷看到麦当劳、星巴克。
西方的传教士没能从精神上征服这个拥有千年文明的古国，但汉堡、咖啡却在短短几十年间征服了中国人的味蕾。这些来自国际市场的百亿级餐饮品牌，一再的刺激着中国餐饮人，为什么中国没有自己的百亿级餐饮品牌？
在报道中国餐饮行业的两年间，掌柜攻略遍访了中国上千名餐饮人，我们深刻的认识到，中国餐饮正在迎来最好的时代。更多的专业人才开始进入餐饮行业、更专业的分工出现在餐饮经营体系中，更重要的是，我们发现无论是选址、菜单、出品，还是人员管理、数据分析、成本管控，越来越多的专业知识开始在行业中传播，行业对专业内容的诉求有增无减。
这是一个最好的时代，也是一个最差的时代，对于 500 万餐饮掌柜来说，30% 以上的高淘汰率和 10% 以下的低利润正在倒逼整个行业的进步，一个高度市场化、处在大众消费升级和中产消费机遇的餐饮行业正在迎来爆发前夜。
将近两年的探索与尝试，西贝提出的 10 万+ 门店计划正式落地，相比西贝现有的 170 多家门店而言，10 万+的数字听起来就有些天方夜谭，但这一次西贝认真了。
10 万+的底层逻辑，打造中式快餐连锁品牌
比起探讨开出 10 万+小饭馆的可实现性，我更愿意去看它代表了西贝未来前进的方向——通过加盟，打造中式快餐连锁品牌。
去年 9 月，西贝推出了新品牌西贝燕麦面。通过参加封店内测，我们看到店里的装修调性有点像咖啡馆。西贝燕麦面雏形除了前台点餐，还可以通过自助点餐机，微信等电子化方式点餐，颇有几分麦当劳的味道。
菜单也遵循快餐轻食的特征，整体很“简单”、“小份”，人均客单价在 45 元上下。主打燕麦系列面条，出餐速度 1 - 2 分钟。
这是西贝开无数家小饭馆的雏形，而没多久就回炉重塑了。“它（西贝燕麦面）的模式还是有点端。”贾国龙想做一个更平民化的中式快餐，不同于西贝莜面村的主要目标客户是中产阶级。它面向大众，人人都能吃得起。“要跟沙县小吃一样接地气，又不能那么 Low ，拿捏起来特别难。”燕麦面不像“兰州拉面”已经遍地开花，也没有迎来“重庆小面”的蓄势待发。它是什么？多数人都会打一个问号，更别提把它和“健康”、“品质”划上等号。
模式，是最大的瓶颈
天图资本的冯卫东说过这样一句话：加盟是最牛 X 的餐饮扩张模式，只是在中国没有做好。在西贝宣布“10万+”门店计划时我们曾解读过这一逻辑。当圈内开始有人对西贝要尝试“加盟”一片看衰时，我更倾向于去思考直营模式给一个迅速扩张中的餐饮品牌所带来的瓶颈到底有多少？
西贝最朴素的梦想：把饭馆开遍世界各地
西贝是直营餐饮品牌（170家门店，截至2016年10月31日）、海底捞是直营餐饮品牌（173家门店，截至2016年11月15日），虽然圈内影响力巨大，两者与外婆家一起并称为中国餐饮行业的BAT，但与那些国际顶级餐饮品牌来说，我们的BAT似乎体量太小。大部分中餐所坚持的直营模式带来的规模化瓶颈非常明显。
反观普遍不被看好的“加盟”，却被肯德基、麦当劳、德克士玩得游刃有余，德克士中国的门店数量超过2000家、肯德基全球门店数量近2万家、麦当劳全球门店数量超过3.6万家.....
好的商业模式应该能像癌细胞一样自我裂变，吸收周围环境中的能量。虽然这种比喻让你不舒服，但癌细胞如今却是最具生命力的组织形式之一，而哪个老板不希望自己的生意也如此有裂变能力呢？
巨头的诞生首先建立在优秀模式的基础上
麦当劳、肯德基的品牌亦是加盟且全世界范围内门店过万，底层逻辑是，它们通过一套合理的加盟体系释放了“社会”中的力量，而不再是使尽洪荒之力缓慢的步步为营，构建一个可以自己成长的商业模式比严格管控下成长起来的“乖乖仔”更有生命力。
目前国内的餐饮模式仍停留在直营或粗放加盟阶段，欠缺契约精神和相对保守的扩张理念很大程度上影响了中国餐饮百亿企业的诞生。而这其中，对加盟门店的管控力成为了如今加盟被做烂的重要原因，品牌持有方把收加盟费作为商业模式，而非品牌进阶手段，使得加盟从一开始就变了味道。
加盟“本身”不该是商业模式
以德克士为例，其加盟的主要方式依靠“员工加盟”，首先对加盟者进行了深度限定，同时运营管控的核心方法是对经营数据及会员数据的深度接入，大到门店每天的流水利润，小到炸鸡销售与某款饮料的销售量关系，甚至门店温度与销售额的关系，都在总部的掌控之中。如此深度的控制与管理，何愁品牌的稀释与管理的缺失？
开一家餐厅或者咖啡馆是很多人的梦想，梦想是美好的，但往往现实也是残酷的。餐厅虽小，麻烦事儿却不少。从动心起意到落地执行，从 1 家店到 5 家店，再到 10 家、100 家，乃至上千家，上万家，路上遍布着坑。虽说餐饮业处处是坑，但也处处是机会，成就中国的百亿级餐饮企业，开出10 万+ 门店， 目标就在前方。